EDICIÓN 26 - AÑO 2010

ARTÍCULO

LOS ERRORES MÁS COMUNES AL SELECCIONAR PERSONAL- Pág. 8

En una empresa manufacturera, un joven representante sindical se destacaba por su liderazgo. Los trabajadores lo seguían en toda reivindicación laboral que presentaba. Los integrantes de la gerencia, por su parte, lo veían como un permanente “dolor de cabeza” aunque respetaban su habilidad para la negociación, su capacidad para lograr lo que se proponía y su ascendiente sobre sus compañeros.

¿Cómo había sido contratado? Varios años antes, un grupo de trabajadores, integrantes de un equipo de fútbol apoyado por la empresa, había solicitado su incorporación. Jugaba muy bien. Si ingresaba, habría de ser un buen refuerzo para el equipo. En tal caso, razonaban, el prestigio de la empresa habría de aumentar por cuanto participaban en un campeonato disputado entre equipos de trabajadores de establecimientos de la zona. La empresa había accedido al pedido.

En una organización sin fines de lucro se había incorporado un joven profesional universitario para trabajar como asistente del director. Sus antecedentes eran los buscados: no sólo era graduado universitario, sino también contaba con estudios de postgrado en Europa y conocimientos de inglés y francés. Con el correr de los días, el entusiasmo por el nuevo asistente comenzó a declinar. Era difícil tratar con él, tomaba cualquier indicación sobre su trabajo como una ofensa personal, discutía hasta el cansancio y hacía las cosas a su manera y con poco contacto con sus compañeros de trabajo.
Tiempo después anunció su alejamiento de la organización. El director se sintió aliviado.

En una empresa en construcción se contrató como trabajador temporal a una persona de edad. No era el candidato ideal; pero se tomó la decisión porque se atravesaba una época de escasez de mano de obra. Luego de transcurrido el tiempo de su contrato el trabajador se transformó en permanente. Terminada la obra se decidió despedirlo dadas sus falencias. No fue posible: el sindicato se opuso y amenazó con una huelga.

El reclutamiento y selección de personal, como se observa en estos ejemplos, no es tarea fácil. Quienes han estado involucrados en esta actividad saben que no es una ciencia exacta. Siempre cabe la posibilidad de un error. Cuando esto sucede, el resultado es la incorporación a la empresa de personas que jamás se hubiese querido que lo hicieran.

Los errores que conducen a situaciones como éstas son muchos y no es fácil enumerarlos en forma exhaustiva. No obstante, quienes han estudiado el tema en profundidad (G. Lousing-Nont, Supervision. Abril de 2003) los agrupan en un número relativamente pequeño de categorías con el objeto de comprender mejor el fenómeno y contribuir a evitar los costos, con frecuencia importantes, que originan. Éstos son, entre otros, costos de publicidad, entrenamiento, salarios, cargas sociales y honorarios de abogados.

Se cometen errores cuando se contrata a alguien o debido a que viene recomendado. Las fuentes de la recomendación son variadas. Pueden provenir tanto de compañeros de trabajo, como ilustra uno de los ejemplos anteriores, como de los niveles más altos de la organización.

Un amigo mío, gerente de Recursos Humanos de un banco, se jactaba de que jamás había hecho ingresar a una persona por el mero hecho de ser recomendada “hasta por integrantes de la Junta Directiva” o debido a que se necesita incorporarlo a toda velocidad.
Las presiones del trabajo así lo exigen y la averiguación de antecedentes no se lleva a cabo en forma exhaustiva. El precio que se paga por proceder así resulta, a veces, caro o influido por el hecho de que cuenta con un currículum vítae impresionante. Así como existen personas que no saben prepararlo en forma aceptable existen otras, especialistas en demostrar por el mismo medio que son más de lo que realmente son.

Cuando uno se entera de esta realidad, ya son parte de la organización. Según una estimación, alrededor de un tercio de los currículum vítae contienen omisiones o datos falsos.

El New York Times del 14 de mayo de 2003 narró la historia del Presidente de una pequeña universidad de los Estados Unidos que tuvo que renunciar. Uno de los estudiantes descubrió que no tenía el título de Master indicado en su currículum vítae o influido por el hecho de que sus empleadores anteriores no expresaron quejas durante la averiguación de antecedentes.

No escucharlas no significa que no existan. Un empleador puede no estar dispuesto a expresarlas para, por ejemplo, no perjudicar a su ex empleado o no crearse un sentimiento de culpa o debido al presentimiento de que es la persona adecuada para el cargo vacante (a veces uno puede sentirse inclinado a contratar a alguien que se le parezca) o influido por la buena impresión que ha causado en las entrevistas (se corre el riesgo de que las apariencias engañen).o impresionado por las buenas referencias con que cuenta (el efecto halo).

Otros autores agregan, por ejemplo, los siguientes errores:

a) delegar el proceso de selección en su totalidad sólo en los integrantes de la gerencia de Recursos Humanos.
b) hacer que una persona que deja la empresa entreviste a su eventual reemplazante.
c) poseer una descripción inadecuada del puesto a cubrir (fallas en las competencias requeridas).
d) poner en práctica un proceso de reclutamiento y selección demasiado largo.
e) no profundizar en el conocimiento de la personalidad del candidato; es decir, no ir más allá del currículum vítae y las entrevistas.

Un dicho señala que se contrata en base a las habilidades y se despide en base al comportamiento.

Autor: Guillermo S. Edelberg DBA